面对亏损，联想该如何进行变革
联想集团如何应对互联网时代的挑战
联想集团2015年财报显示,公司全年营收为449亿美元,同比下降3%;联想在全球的智能手机销量同比下跌了13%,售出6 600万部,智能手机市场份额同比下跌了1.1个百分点,降至4.6%。
曾经令国人骄傲的民族品牌,为何会出现如此局面?回顾联想的历史,很长一段时间它都是一个跟随者,选择跟在IBM后面组装电脑,依靠熟悉的国内市场渠道,向国内市场销售,以大规模采购组装降低单台成本,薄利多销。在中国和西方的技术存在较大差距的时候,这一战略迅速成就了联想。在国内,联想一度成为个人电脑行业的巨头,成为中国制造业最闪亮的“明星”。
然而,和华为相比,曾经走上“贸—工—技”路线的联想集团,迟迟难以摆脱路径依赖。为尽快形成企业的核心竞争力,联想不惜成本,在多项业务上采取了“买买买”策略,想以外源能力来弥补自主研发、自主品牌的不足。从12.5亿美元收购IBM严重亏损的PC事业部,再到29亿美元巨资收购摩托罗拉移动,后到23亿美元收购IBM X86服务器业务,希求海外并购投资能收获品牌和全球市场份额。然而,并购整合需要相对漫长的过程,在这个“时滞”中,信息与通讯技术的飞速发展可能使收购之初预期的所购资产价值大为贬值。联想本来认为收购了IBM和摩托罗拉这两家跨国公司属下的资产或业务部门,就能够利用其国际品牌和销售通道,一方面走出去,打开欧美主流市场,另一方面引进来,在整合、消化吸收中强化企业的研发能力和自主品牌。然而,像摩托罗拉这样的品牌在国外其实已是过气品牌,发展空间不大,反倒让联想花费了巨大的整合成本,拖后其向“互联网+”转型的步伐。而整合中的摩托罗拉移动,还存在全球化人才不断流失的问题。
最令人担忧的莫过于联想移动业务,长期以来其80%~90%的手机业务都依赖运营商。2008—2013年,依靠3G时代运营商千元定制机与高额补贴,国产品牌手机迅速取得了国内智能机近50%的市场份额。但是,对运营商的过度依赖,也导致其产品价位主要集中于中低端领域,利润过低,以及对运营商终端政策变化缺乏主动应对措施。随着2014年三大运营商大幅下调补贴后,运营商渠道的手机销量迅速下滑。目前国产智能手机市场的竞争已经步入白热化阶段。中国信息通信研究院发布的一组数据显示,2016年第一季度,在中国市场上市的各种智能手机新机型达274款,也就是说,平均每天有3款新的智能手机在中国市场上市。另据IDC统计,2015年第四季度,联想手机还位居全球市场第四,销量为2 020万部,到了2016年第一季度,销量前五位中已经没有联想。在高端市场方面,有苹果、三星、华为、oppo、vivo;在中低端市场,不仅有小米、魅族、酷派等企业,还有一加、乐视、360等这样新崛起的手机品牌。而三星、苹果在全产业链上仍优势明显,在高端手机市场上更是占据优势。而且,随着中国市场国际化的加剧以及国内技术和国际技术差距的缩小,联想借助引进技术占领国内市场的“二传手”的角色已岌岌可危。延续重跟跑、轻领跑,重营销、轻研发,重细节管理、轻战略掌控模式的企业,势必为时代所淘汰。
联想集团公司董事长兼CEO杨元庆2016年1月4日在个人微信公众号上发布了《原力觉醒再出发——致全体联想人的信》。他在这封公开信中称:“今年,面对我们正在经历的挑战,大家要有充分的思想准备,这一仗,会很艰苦。个人电脑市场下滑,我们的效率还要进一步提升;企业级业务和移动业务要成为新的增长引擎和利润池,还需要付出更多的努力。”
在这个拥有最多变化、最大成长空间的时期,联想需要更多、更大的变革,推进互联网时代的企业转型升级。
管理者是在一定的环境中开展管理工作的。管理者所面临的组织的外部环境和内部环境都会对管理工作产生重大的影响。面临组织内外种种环境的影响,管理者在何种程度上可以成为主动的管理者?抑或只是组织环境的被动的适应者?管理者与适应者的不同角色会导致管理工作的使命和职能发生重大变化。在环境日益复杂多变的时代,实施变革型管理已越来越成为摆在管理者面前的主要任务。
面对亏损，联想该如何进行变革
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