如何做产品规划？
如何做产品规划？
公司处于领先地位的，可以搞搞规划。能做规划的都是某些过A轮，B轮以上的公司，因为他们在某些细分领域做到领先地位，站稳了脚跟，需要朝未来看。 公司已经上市，一般有战略部来指导产品战略规划。有专门的情报，数据，分析人员整理成非常理性的PPT报告给相关负责人。因为理性，所以这种PPT里面的信息放出去，都可以让公司股价大涨！如果产品经理持有公司股份，可以多写点这样的PPT。 对于初创天使轮的，CEO在初创前已经有个理想了，这个理想指引团队一起去奋斗。无需制定一个详细的规划来驱动他们。初创团队最大的问题是没产出，先把核心功能做出东西来，市场上遛一遛，看看能不能排进第一。落后的话，脚踏实地超越对手再谈规划。 对于个人级的作品，比如谷歌20%的闲余时间搞自己的事，这种东西是纯灵感和纯兴趣自我推动执行的，不需要规划来死催。考虑到成功性，最终能用于商用的就几个。 能做产品规划的人，专业能力独挡一面，相关经验丰富，对公司现有业务又相当熟悉，视野格局观要能够和公司战略挂靠起来，结合过去的经验能对未来做预测。不谋全局者，不足谋一域。产品经理应当要站在产品总监或者CEO的角度来谋划全部问题，要做一件产品之前已经放弃了几十上百种诱惑和干扰——这种产品经理是不会跳槽的。 产品战略的关系人 责任人是：CEO。战略级产品规划最终由CEO排版决定。 关系人：研发，运营，财务，市场，战略的高级管理都要参与。 规划制定：产品总监/产品经理。 研发执行：CTO来排期，排人。给相关产品线，模块安排项目/产品经理。 先明确责任人，谁发起这个规划。如果是CEO，那么他已经提出了一个概念，要进军哪里了。他是明确知道这个事情的大方向的，但是要落地，具体细节需要让产品总监来规划。总监可以委派给具体的视野开阔的产品经理规划，然后层层上报审批。 先分析公司在主行业，细分行业市场份额和排名，知道自己几斤几两。找排名前三的对手做竞争分析。把结论抛出来：今年是开荒，还是吃老本？是进军，还是防御？是进入，还是撤出？是做用户，还是做流水？如果这个结论CEO没有说明，产品经理/总监就要抛出自己观点，层层向上说服其他人，直至影响高层决策。 这种事，长一点的一般要思考很多年，创业型的老板都喜欢抛出一个理念出来。短一点的，可能就瞬间找到灵感或者点子就开干，和朋友吃个饭聊到一个点子，看行业新闻发现一个新的蓝海市场，研究竞争对手，发现自己可以做，而且后发优势十足。 一两句话说清楚： 横向扩展：我司要做XX支付产品，要从原有互联网切入到金融服务领域，以便充分利用我司现有的大量沉淀资金。 平台战略：我司应当做SaaS和B2B，制定标准，在原有垂直细分领域上发展为一个大平台。 2C开荒：我司应当做一个强交互的产品，弥补我司2C端的短板。 2B开荒：我司应当做一个C2B来吸收社会闲散资源，把B规范好，整合所有的C。 带动型：我司应当做XX产品，以便于带动我司YY产品的销量。 留存型：我司应当添加社区，论坛功能，将原有的工具型的用户留存起来，降低流失率。 …… 简单的运营周期来分： 新增用户型：我司应当做一个类似于墨迹天气的工具来吸引新用户。 留存用户型：我司应当做一个类似于游戏主线任务，日常任务，签到任务的功能来发展用户，留存用户。 活跃用户型：我司应当做一个类似于斗鱼的视频 用户变现型：我司应当在刚需功能上设置计费点，让用户为之付费。 转移用户型：行业，公司，投资等因素，我司应当开发XX产品和通信证功能，将老用户全部迁走。 这些话的后面都是有很长的故事去套的，产品经理/总监就要和CXO们一个个去讨论可行的落脚点。到底是同质化，还是差异化。同质化的条件是否成熟，体验是否比别人好？供应链比别人便宜？研发实力超过对手？公司资源是否能够到位？新来的用户规模如何扩张，如何留存，如何变现，如何活跃。每个战略节点应当上线哪些功能？ 比如O2O闭环设计，可能闭环有几个？如果有交易8个，能否简化成2~3个？闭环设计好之后，用什么交易模式去套这个闭环？撮合交易还是自由交易。想清楚。 最困难点是哪一个？获取最难，信任最难？这个难点，公司现有力量有无能力去解决？刚需部分，不补贴，不推广，用户是否愿意付费？想这些问题容易导致头痛，从而思考中断，需要多训练。花一个月想清楚，总比火急开发，上线就死要好很多。有的CEO只看结果，不关心这种思考过程，产品经理就要花精力说服领导，如果情况1发生，该怎么办？情况2发生，又该如何？ 想清楚了，整理成战略规划PPT和创始人级别的CXO们好好沟通想法。一定要把所有人说服通，人心齐才能办成事。 这种PPT要讲清楚： 1、竞争格局。现有资源，能做哪里事情。 2、最想要做什么产品，能带来什么价值。需要哪些软硬件资源？ 3、是刚需吗？用户愿意付费吗？ 4、新老产品矩阵。要做的新产品，新功能位列矩阵那个位置。 5、新产品上线规划。每个月更新功能节点。 6、产品的环节演示。各个节点的上游和下游关系强弱如何。 7、财务成本分析和市场定价策略。 8、生命周期和运营规划。 9、运维支撑系统搭建。 这种战略会议要深入讨论好几轮，拍板通过之后，产品经理要能够HOLD住会场，面向众多高管阐述自己的观点。问题分析要切入要害，解决途径描述要能达到实用高效。 由产品+技术的负责人指定产品经理和技术经理制定更详细时间里程碑规划，就把任务节点拆细，按照时间点一点点的摆，砍，移，然后整理成新的研发计划。最后召集成员，组织团队开干吧。 有的新手产品经理拿个东拼西凑的原型就来谈规划，哪个重要哪个次要都分不清楚，一股脑丢进来，说下个月要，这是大忌。有经验的产品经理或者项目经理就要根据战略和运营重心排好优先级，做好取舍，按照里程碑时间点来开发。 定期汇报工作，同时关注行业动态，根据公司内外情况修正当初的产品规划，每次大的修改都需要和老板们做沟通。
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